Um fornecedor de logística lento quase travou o crescimento da empresa. Hoje, essa mesma frustração deu origem a uma transportadora com 16 atrelados e 35 trabalhadores.

Para Luciano de Vries, cofundador da Gaet Investment Holding, aquele impasse tornou-se justamente o motivo para avançar. “Estávamos a pagar-lhes bastante dinheiro e ainda não estavam satisfeitos,” recorda de Vries sobre o fornecedor de transporte que a sua empresa contratou nos primeiros anos. Com o tempo, o fornecedor deixou mesmo de responder aos pedidos, e a decisão tornou-se óbvia. “Ficaram descuidados. Já não queriam comunicar tanto. Disse, ok, então vamos criar a nossa própria transportadora,” conta.

Esta lógica, transformar o problema de outra empresa numa empresa própria, tornou-se a assinatura de Luciano de Vries. Ao longo de mais de uma década a construir negócios em imobiliário, transporte, eventos, gestão financeira e, mais recentemente, inteligência artificial, o empresário holandês tem seguido o mesmo instinto sempre que a maioria vê um beco sem saída: ele vê o próximo passo lógico.

De Aluno de Direito a Promotor de Eventos

Luciano de Vries não planeou tornar-se empresário. Estudava direito fiscal na Universidade de Groningen, nos Países Baixos, quando começou a organizar eventos para o clube de futebol da faculdade. Numas férias de verão, aceitou um trabalho semelhante em Espanha, na Costa Brava, mas desta vez pago à comissão.

“Foi aí que percebi que ganhar o meu próprio dinheiro era algo que eu gostava, porque se trabalhasse mais e convidasse mais pessoas, ganhava mais dinheiro,” recorda de Vries.

Essa primeira experiência com pagamento por resultados, em vez de salário fixo, mudou a forma como pensava sobre trabalho. Não tardou a gerir uma equipa de 120 pessoas na promoção de eventos. Era um ambiente de pressão constante, comunicação intensa e mudanças de última hora. Sem que soubesse na altura, tornou-se a sua escola de negócios.

“Aprende-se a preparar múltiplas opções, múltiplos desfechos caso as coisas corram mal,” explica de Vries. “Aprende-se a criar cenários de pior caso, plano B, plano C.” Essa mentalidade de preparação continua a moldar praticamente todas as decisões que toma hoje, décadas depois de ter deixado a promoção de eventos.

Quando um Fornecedor Lento se Torna uma Empresa Nova

O padrão repetiu-se várias vezes ao longo da carreira de Luciano de Vries. Encomendas vindas da China chegavam com qualidade inconsistente, por isso a Gaet decidiu montar a sua própria produção. Depois surgiu outro entrave: um dos componentes dependia de um fornecedor lento, que assinava contratos e depois não os cumpria. A resposta foi sempre a mesma. Internalizar o processo.

“A maioria das empresas que criámos nasceu de uma necessidade interna,” afirma de Vries. O primeiro passo é sempre reconhecer onde a própria operação está a perder eficiência, e resolver isso antes de sequer pensar em crescer para fora.

Esta abordagem exige também saber quando dar um passo atrás. “Os fundadores caem muitas vezes na ilusão de que podem estar presentes em todo o lado dentro das suas empresas. Esta ideia errada pode sufocar o crescimento,” diz de Vries. Contratar profissionais seniores, dar-lhes autonomia real e aceitar que a visão de como chegar a um objetivo pode diferir da sua própria tornou-se tão importante para escalar como identificar a oportunidade em si. Procura pessoas “com vontade de aprender, sem mentalidade das nove às cinco,” conta, gente disposta a discordar e ainda assim procurar soluções em conjunto.

A propensão para assumir riscos molda diretamente a autoconfiança empreendedora e está intimamente ligada à capacidade de reconhecer oportunidades, segundo Caputo, Nguyen e Delladio, autores de um estudo de 2024 no International Entrepreneurship and Management Journal (https://link.springer.com/article/10.1007/s11365-024-01064-3). É um dos alicerces que sustenta a própria intenção de empreender, construído por decisões repetidas ao longo de anos.

Do Armazém à Plataforma de Inteligência Artificial

O mesmo raciocínio que o levou a criar uma transportadora levou-o, anos mais tarde, a cofundar a Daitabase, uma plataforma que ajuda empresas a encontrar e implementar ferramentas de inteligência artificial, com parceiros de implementação e apoio à formação incluídos.

A lacuna que de Vries identificou estava na distância entre o que a tecnologia promete e a capacidade real das pequenas e médias empresas de a pôr a funcionar no dia a dia, mais do que na falta de ferramentas disponíveis no mercado. Raramente entra num setor novo porque este parece atrativo à distância. Entra porque, de perto, viu uma peça em falta que a sua própria rede de empresas, ou uma operação vizinha, precisava com urgência.

Portugal Aposta Alto no Turismo de Golfe

A mesma lógica aplica-se ao imobiliário. Através da Casa Vista Real Estate, de Vries desenvolve vários projetos em simultâneo no sul de Portugal, entre eles 234 unidades habitacionais em Olhão, um projeto de 80 vivendas em Ferragudo à espera de aprovação, e um complexo multifuncional em Silves que combina espaço museológico, escritórios, hotel e apartamentos.

O cálculo por trás do Algarve é fácil de descrever, ainda que difícil de executar. “O que estamos principalmente a visar é colocar muito esforço em atrair americanos ricos para os mais de 30 campos de golfe do Algarve,” explica de Vries. Uma ronda de golfe na região custa cerca de 100 euros. Nos Estados Unidos, campos comparáveis chegam a cobrar mil dólares. Essa diferença de preço, associada a voos diretos entre Faro e Nova Iorque, tem alimentado uma subida real no interesse de compradores americanos pela região desde 2025 (https://www.teetimes.pt/blog/american-investment-portugal-golf-holidays/).

Os números do mercado confirmam a aposta. Em zonas do Algarve em plena gentrificação, como Olhão, Portimão, Faro e São Brás de Alportel, os preços subiram entre 15% e 35% nos últimos dois a três anos, com previsões de mais 5% a 8% de subida nos próximos doze meses (https://investropa.com/blogs/news/algarve-real-estate-market). De Vries descreve a avaliação de mercado como algo mais próximo de instinto do que de folhas de cálculo. As tendências visíveis, o número de turistas, a duração das estadias, os gastos, contam a história antes de qualquer estatística a confirmar.

África Como Aposta de Longo Prazo

De Vries gere carteiras imobiliárias na Europa. Ao mesmo tempo, mantém os olhos postos noutro continente para o posicionamento de longo prazo. “As oportunidades ali são infinitas,” diz sobre África. Aponta para os vazios de infraestrutura do continente como prova. “As vias para fazer negócios ainda não existem. Isso significa que ou as construímos e ganhamos muito dinheiro, ou esperamos até ao início dessa via.”

Os números dão razão ao instinto. Segundo um painel do Africa Investment Forum de novembro de 2025, o continente investe atualmente 75 mil milhões de dólares por ano em infraestrutura, quando precisaria de 150 mil milhões (https://www.afdb.org/en/news-and-events/time-running-out-close-continents-massive-infrastructure-and-climate-finance-gap-2025-africa-investment-forum-panel-warns-89095). O antigo ministro senegalês da Economia, Amadou Hott, resumiu a escala do problema durante o painel: “Se quisermos transformar o continente, precisamos de multiplicar por 100 ou até 150 vezes o que estamos a fazer hoje.” Jacques Kanga, do Algest Investment Bank, foi mais específico. Estimou o défice de financiamento só para infraestrutura entre 130 e 170 mil milhões de dólares por ano.

É precisamente esse tipo de vazio, entre o que existe e o que é preciso, que de Vries procura replicar noutros mercados. A tecnologia ocidental poderia acelerar o desenvolvimento africano ao mesmo tempo que gera retorno para investidores, sugere ele. Reconhece, porém, que aqui os prazos se medem em anos, não em trimestres, e que a paciência conta tanto como o capital.

A Disciplina de Não Colocar Tudo no Mesmo Cesto

Nada disto acontece sem uma estrutura clara por trás. “Achamos inteligente não colocar todos os ovos no mesmo cesto,” resume de Vries sobre a forma como divide o capital entre a Gaet Investment Holding e os seus investimentos pessoais. Segundo ele, a divisão ronda os 20% a 30% em imobiliário, outros 20% a 30% em novos investimentos e startups, 20% a 30% reinvestidos nas próprias empresas, e os restantes 10% para despesas pessoais, embora admita que são valores aproximados, não uma repartição exata. “Não queremos ter dinheiro parado nas contas. Queremos investir tudo,” afirma.

Essa disciplina de repartir o risco por vários setores, e não apenas por vários países, é o que separa apostar em oportunidades de simplesmente acumular risco. De Vries não trata os campos de golfe do Algarve, os vazios de infraestrutura em África ou a próxima startup de inteligência artificial como apostas isoladas. Trata-os como peças do mesmo raciocínio: encontrar o ponto exato onde a maioria vê um impasse, e ele vê o passo seguinte.

Luciano de Vries aprendeu, desde os tempos de promotor de eventos em Espanha, a preparar sempre um plano B antes de decidir avançar. É essa preparação, mais do que qualquer apetite especial pelo perigo, que transforma o risco que os outros veem em oportunidade própria.